Bastaron pocas semanas para demostrarle al aparato económico colombiano los grandes retos que el trabajo virtual representa para nuestra cultura laboral, no solo en el ámbito tecnológico, sino aún más en la capacidad cultural de nosotros como ciudadanos y seres humanos para adaptarnos rápidamente a este nada nuevo entorno.
Transcurre la quinta semana de aislamiento preventivo obligatorio en Colombia. En cuestión de días las empresas se vieron obligadas a despachar a decenas, cientos y hasta miles de trabajadores a sus casas con el deseo de mantener a flote sus operaciones. Para muchos, esta fue una Transformación Digital forzada, lo cual no puede estar más alejado de la realidad.
Un pequeño párrafo evangelizador: el teletrabajo no es transformar digitalmente una compañía, al igual que hacer Marketing Digital tampoco es transformar digitalmente una compañía. Si son pequeños pasos hacia la digitalización de una compañía y como tal nos dejan ya lecciones importantes sobre los retos que se enfrentan cuando se quieren realizar procesos de transformación en las organizaciones, no solo en lo digital.
Para mi existe un término más allá de cualquier cosa y es la Evolución Empresarial, esa capacidad de las compañías a mejorarse, a crecer desde adentro y transformarse hacia una nueva versión de si mismas. Alrededor de este término usted puede acuñar prácticamente cualquier término de la gestión moderna empresarial: Transformación Digital, Calidad Total (TQM), Gestión Ágil de Proyectos, Gestión por Objetivos, complete la línea con el término que desee. Y después de tantos años trabajando en Evolución Empresarial me doy cuenta que la situación que estamos viviendo no representa retos muy diferentes a los que enfrentamos con cada proyecto en búsqueda de transformación.
Lo primero que debemos saber es que todo proceso de evolución empresarial se mueve en cuatro ejes esenciales: estrategia, procesos, tecnología y gente. En cada uno de ellos hay beneficios, objetivos y retos que deben ser tratados para lograr transformaciones efectivas. Y por eso me permitiré listar los retos más importantes que se han vivido en estos días de virtualización y que vivimos día a día quienes nos hemos metido en este fascinante mundo de la Evolución Empresarial.
“Es que ahora hay que usar esta app y ni siquiera me enseñaron cómo usarla…”
Tal vez uno de los retos más comunes en los procesos de evolución es la capacidad de entrenar suficiente y adecuadamente a los usuarios de las nuevas tecnologías. En ausencia de fórmulas mágicas, no hemos alcanzado aún la perfección en esta tarea y probablemente nunca la alcancemos. Por 3 razones: i) somos seres humanos. Eso significa que las expectativas de cada persona pueden ser sutilmente diferentes, si no las identificamos a tiempo estaremos
ignorándolas, promoviendo el rechazo a lo nuevo y, por ende, deteriorando o incluso bloqueando su capacidad de aprendizaje; ii) Considerarse experto en un tema no es solamente un tema académico. Se requiere tiempo de uso y experimentar con aquello nuevo que nos ha llegado para considerarnos hábiles y, lo más importante, cogerle confianza; y iii) debemos sentir que aquello que estamos aprendiendo trae consigo beneficios a largo plazo y que no solo facilitarán el cambio, sino que lo mantendrán en el tiempo.
Se requieren acciones concretas desde las primeras instancias de un proyecto de transformación para minimizar los riesgos que esta situación conlleva, entre otras:
- Identificar claramente los beneficios de la transformación, definir una medida de éxito clara y comunicarla a todos los grupos de interés. Este es el bloque estratégico de un proceso de transformación. No es lo mismo aceptar un cambio por imposición que entender un cambio como parte de una estrategia para lograr un beneficio. Y no siempre es la sobrevivencia
- En situaciones normales, los beneficios estratégicos de un proyecto deberían validarse con mapas de empatía de los trabajadores, sin importar su nivel. De esta forma podemos hacer un match entre los deseos y expectativas de todos los grupos de interés y evitar metas impuestas, promoviendo metas conjuntas y colaborativas. Así se conecta de manera más efectiva la estrategia con la gente.
- La identificación temprana de beneficios permite entender su impacto en los procesos. Recordemos que todo cambio empresarial afecta la cotidianidad de los colaboradores y esta cotidianidad se vive a través de los procesos organizacionales. Al entenderlos, podremos realizar ciertos ciclos de entrenamiento tempranos relacionados con temas diferentes a las herramientas, de tal forma que los colaboradores interioricen cada vez más los beneficios y vean con anticipación las bondades de cualquier transformación digital planeada. Si tiene dudas sobre como la tecnología afecta el día de una persona, trate de recordar cuantas veces ha escuchado o dicho lo siguiente: “es que tuve que cambiar el celular y en este no sé como activar las alarmas de las reuniones”; “es que la empresa decidió dejar de usar Zoom y ahora no sé como crear las reuniones virtuales”; “es que no sé qué hicieron en IT pero ya no me funciona nada y no encuentro mi información”
- Las herramientas tecnológicas llevan consigo la gestión de la información y el acompañamiento en el uso propio de la herramienta. No hay que abandonar a la gente una vez termine el primer ciclo de entrenamiento. Hay que acompañarlos por un periodo posterior, ayudarlos con los casos específicos de negocio que viven en el día a día, muchos de ellos serán nuevos para todos. También para reforzar aquellos procesos especiales y/o críticos para la organización y como a través de ellos se genera valor para la compañía, ya sea información, transacciones, toma de decisiones y/o productividad.
“Que desorden ese colegio ni siquiera saben crear una reunión para una clase virtual y tampoco es claro dónde veo la tarea…”
¿Lo han escuchado recientemente? Esta es una situación en la cual se evidencia otro de los retos gigantes de la Evolución: identificar los grupos claves de interés, concepto conocido en inglés como stakeholders. En esta coyuntura los padres se vuelven un grupo de alta influencia para tener en cuenta. Para ilustrar un poco más este punto me permitiré contarles una historia. Hace unos 10 años me fue asignado un proyecto que ya tenía definiciones “claras” y era uno de los proyectos prioritarios para la Dirección Financiera: implementar una herramienta para presupuestos. Ya tenían al desarrollador, ya tenían un alcance definido y tenían la “órden” de ponerla en funcionamiento. 3 meses y 30.000 dólares después, el proyecto no pudo implementarse porque nunca se tuvieron en cuenta las expectativas de un usuario clave. Uno. Pero fueron tal las diferencias entre el proceso que él realizaba y lo que la herramienta nueva iba a complicar las cosas que simplemente el proyecto tuvo que ser revisado y reconstruido.
No hay necesidad de llegar a esos extremos. Es cierto que en momentos de alta presión y tiempos de entrega cortos hay que hacer varios supuestos y no consultar a todos los stakeholders. No siempre es fácil balancear entre la comunicación efectiva y el exceso de democracia. Aún así, es importante tener en cuenta lo siguiente:
- Es primordial balancear entre los objetivos de la alta gerencia y las expectativas de productividad y eficiencia que puedan tener las personas que hacen parte del proceso día tras día. Es bastante fácil para la alta gerencia demandar mejoras y beneficios de los diferentes equipos desconociendo la minucia de las actividades que se requieren para entregar ese nuevo producto que están pidiendo, así como es bastante fácil para los colaboradores considerar imposible un reto empresarial simplemente porque demanda un cambio sustancial en sus procesos. Por eso como facilitadores del cambio balancear esto es fundamental.
- Siempre comunicar las expectativas y las exigencias. Cuando usted comprende este balance usted puede incorporar ambos mundos en sus requerimientos y en sus objetivos. Si usted usa una metodología ágil creo que podrá asimilar esto muy fácilmente con sus historias de usuario.
- Hay que monitorear frecuentemente estos dos mundos. Simple y llanamente porque las expectativas cambian muy fácilmente. Y en ocasiones esos ajustes son obligatorios en nuestros entregables también.
Los stakeholders son un mundo completo de la gestión de la transformación. Y en mi experiencia ni siquiera porque sean una parte muy activa dentro del proceso de transformación en si. Más bien, como jueces de la calidad final del mismo, en el cual pueden ser un apoyo total e incondicional o un detractor implacable. Ambas caras de esta moneda deben ser detectadas a tiempo y manejarlas correctamente.
“Si vamos a seguir pagando el mes completo necesito una herramienta que me permita monitorear las 9 horas diarias a mi gente…”
Si bien no escuché esta frase tan literal, la inferí después de recibir una llamada de un viejo conocido ofreciéndome una herramienta para control de tiempos y actividades al minuto, la cuál según él estaba en furor ahora con el teletrabajo. ¡Y reconozco que quedé en shock! Simplemente porque es una cultura que no va conmigo, pero posteriormente entendí que lo que para unas empresas puede funcionar para otras no. Cuantos proyectos o procesos de transformación conocen que nacieron por un coctel o una reunión informal en la que alguien de otra empresa, probablemente de otra industria dijo “nosotros hicimos esto y nos funcionó perfecto. Deberías intentarlo. Toma la tarjeta de…”. ¡Y voila! Nace un proyecto en otra empresa. El voz a voz es poderosísimo, para bien o para mal.
Esto para decirle que Peter Drucker no pudo estar más acertado con su famosa frase la cultura se come la estrategia al desayuno. Y si usted quiere ser exitoso en un proceso de transformación debe entender la cultura actual, el cambio que pretende generar y las nuevas culturas que va a crear. Volvamos a la frase de ejemplo. Ilustra la cultura colombiana de antaño en la que se paga por horas-silla. En esta etapa de virtualización no podemos simplemente controlar las horas-silla, horas-cama u horas-TV, como las quiera llamar. Y entonces de repente nos volvimos una cultura obligada a gestionar por objetivos. El término debe ser absolutamente conocido por usted y seguramente muchos se dicen a si mismos “yo soy una persona orientada al objetivo”. Lo felicito. Pero un gran porcentaje de gente no lo está. Simplemente porque sigue pensando que el tiempo no le alcanza y entonces no le pueden exigir más allá de las horas contratadas. Otro caso es el de las personas que no les importa trabajar horas extras o acomodar su horario para cumplir los objetivos, pero simplemente tienen demasiadas cosas por hacer y se convierte físicamente imposible lograrlo todo. Y esta el adicto al trabajo que lo va a lograr a como de lugar a costa de su tiempo con su familia, de alimentarse a tiempo y sanamente y de dormir bien.
Nuestro rol como facilitadores de la transformación debe incorporar un sentido de empatía con el día a día de las personas que vamos a impactar con nuestro proyecto y tener una visión general de esa cultura empresarial. Si queremos ahondar seguramente podremos proponer un estudio completo de la cultura y como impactarla positivamente, con el efecto en tiempos, costos y complejidad. La evolución puede bloquearse por completo cuando las personas piensan cosas como:
- “Porqué debo hacerlo si eso es responsabilidad de_______”
- “ No nos queda tiempo para hacer lo del día a día y ahora debo hacer esto?”
- “Pero eso nunca lo hemos hecho así y nunca ha pasado nada”
- “Eso lo necesita _____. Para nosotros no es relevante”
Estos son tan solo ejemplos e ilustran el tipo de retos que se enfrentan. La gestión del cambio es crítica en este tema. Transformar una compañía implica facilitar la evolución de las personas en todo momento, desde el mismo principio cuando la estrategia es revisada y los beneficios definidos. No es tan complejo, tampoco tan sencillo. Un buen esquema de comunicación constante es un excelente punto de partida. Yo sugiero que también se analice el empoderamiento y las habilidades humanas de sus usuarios replicadores, como la capacidad de impacto e influencia, sus habilidades de comunicación y sus capacidades de negociación. De esta forma usted puede llevar al proyecto y a la compañía a un punto cultural diferente, perfectamente integrado con su proyecto de transformación propiamente dicho.
Los líderes pobres nos empujan hacia la meta. Los grandes líderes nos guían a través del viaje. — Simon Sinek
¿Podemos aprender de estas situaciones “pequeñas” que estamos viviendo en esta época de cuarentena? Por supuesto. Nos reafirman retos conocidos, pero con otros matices. ¿Seremos infalibles en el próximo proyecto en dónde enfrentemos estos retos? ¡Seguramente no! Simplemente porque estas habilidades se desarrollan con la práctica y la experiencia y además tendrá usted al frente otro grupo de personas, con diferentes mezclas de estados de madurez en evolución empresarial, habilidades duras y habilidades humanas. El punto no es volverse infalibles. Es que tomemos conciencia de como estas situaciones menores nos permiten entender los aspectos que proyectos complejos de evolución conllevan.
Por lo pronto tornémonos hacia la gente para poder cubrir las etapas que no se pudieron hacer por la cortísima transición que tuvimos que hacer y aclaremos los beneficios, las expectativas, las brechas de conocimiento y construyamos confianza con nuestros colaboradores. Así podremos reafianzar nuestras relaciones, estar mejor preparados para este entorno virtual y hablar de Transformación Digital. Tengamos en cuenta y entendamos que la digitalización es casi el último de los pasos en un entorno en el que predominan los aspectos estratégicos y humanos sobre cualquier cosa, pues son los que determinan el verdadero grado de Evolución Empresarial que tenemos.
Escrito por Fernando Gómez
Director, Evolo Consulting
Junio, 2020
