Al ser imperativo revisar y mantener un foco estratégico para lograr la transformación de nuestras organizaciones, es importante entender que la búsqueda de respuestas debe involucrar varios matices y fuentes, tanto internas como externas.

Un correcto balance entre estas fuerzas es un factor clave para el éxito en los procesos de cambio.

Hacer un mapa de oportunidades es un ejercicio que sugiero siempre.

Lo conocí por primera vez estudiando las metodologías de innovación propuestas por GIMI, Global Innovation Management Institute.

Y sugiere la construcción de una matriz de oportunidades en la cual se combinan la clasificación por áreas funcionales, junto con cuatro estados de análisis diferentes:

• Cuál es mi situación actual
• Qué escenarios potenciales he identificado/proyectado en el futuro (tendencias)
• Qué están haciendo los actores dentro de mi cadena de valor, generalmente proveedores y clientes
• Qué están haciendo otras empresas similares a mi, dentro y fuera de mi industria.

Este mapa de oportunidades puede incluso ajustarse parcialmente para considerar variables o situaciones claves, concretas de cada empresa. Sin embargo, nuestro tema hoy no es cómo hacer el mapa de oportunidades sino quién lo hace.

Hemos estado conversando sobre la importancia de las personas, la cultura, el propósito y el conocimiento para dar origen a los procesos de transformación.

Para dar el siguiente paso se requiere, entre otros, un alto grado de inclusión y es justamente en esta primera etapa en la que el personal de la compañía aporta enormemente a las definiciones iniciales a través de los procesos de Ideación.

Esta es una de las bellezas de las metodologías de la innovación: permiten que muchas personas, de diferentes niveles jerárquicos y experiencias participen en la generación de ideas y, por ende, en dar a luz los proyectos de transformación al interior de las organizaciones.

No necesitamos a toda la organización en este proceso, pero si es importante tener personas claves que puedan responder a los siguientes criterios de manera profunda:

Esto puede significar dentro de un área específica contar con el líder del área para conocer las tendencias operacionales – estrategia –

y a su vez contar con un supervisor operacional para tener en cuenta el detalle de los procesos para así entender las restricciones actuales y riesgos futuros de un cambio a este nivel.

Al final, la combinación de visión macro y visión micro, de análisis de tendencias e impacto interno, de innovación radical y gestión del cambio cultural, hace que el ejercicio, por complejo que parezca, fluya a través del sentimiento de identidad, participación y co-creación de los diferentes miembros de la organización.

Involucrar personas claves dentro de la organización en estos diferentes niveles permite una mezcla eficiente de conocimientos en pro de la generación efectiva de ideas.

Finalmente, es importante contar con algunos actores externos a la compañía, por dos razones:

i) para que traigan ideas frescas y contexto de buenas prácticas y tendencias externas; y ii) para agregar una fuerza hacia lo desconocido que tienda a sacar del status quo la mente del personal de la organización.

Esto les permite ser a la vez filtro e impulsores de ideas novedosas que podrían ser descartadas fácilmente en situaciones normales dentro de la compañía.

Conclusión: construir un mapa de oportunidades nace desde la mezcla adecuada de personas para la realización del ejercicio. Entre más diverso el conocimiento y los puntos de vista de los participantes, mayor cantidad de ideas podrán ser identificadas dentro del proceso.

PS:  ¿Necesitas ayuda para construirlo? Escríbeme 

Escrito por Fernando Gómez
Director, Evolo Consulting
Julio, 2020