Y la gente comenzó a regresar a la oficina. Vemos cada vez más personas volviendo a sus lugares de trabajo, bajo protocolos de bioseguridad en ocasiones un poco extremos.
Yo personalmente he tenido la oportunidad de trabajar de manera híbrida con un cliente en las últimas 4 semanas y me ha permitido no solo conversar con las personas sino observarlas, ver las sutilezas del trabajo presencial que ellos experimentan, ir más allá de una entrevista o una encuesta para entender como la gente se siente.
A continuación, comparto algunos de aquellos aprendizajes, no sin antes advertirle que mis reflexiones probablemente le generen más preguntas que respuestas, para lo cual le sugiero realizar un análisis interno acerca de cómo regresar a la oficina, aterrizado para su propia organización (o, al menos, para su grupo directo de trabajo).
La Resignación
Uno de los principales obstáculos que veo en los estudios basados en entrevistas o encuestas es entender cuál de las dos caras de la moneda quiso decir cada persona. Por supuesto, hay formas de mitigar este tipo de cosas, pero cuando hablamos de preguntarle a la gente sobre su empleador, su trabajo, sus compañeros, existen “fantasmas” que aparecen por ahí, de repente, que pueden llegar a modificar la manifestación pública que una persona hace frente a una pregunta.
En particular, varias personas me han dicho que han aceptado el modelo presencial o híbrido de su empresa pero no se sienten completamente conformes con la situación. En otras palabras: les tocó! Y tal como el niño al que obligas a comerse lo que no le gusta, el único resultado posible es que i) gradualmente reproche tu estilo autoritario; ii) haga la tarea con la más mínima intención de hacerla bien, descuidando todos y cada uno de los aspectos que harían de esa tarea LA tarea; y iii) prefiera “comer” con alguien más en otra parte.
Recordando y parafraseando un poco a Andrés Ramirez, fundador de Plurum Consultores, con quien tuve la oportunidad de conversar sobre estos temas hace un par de meses, es importante que la empresa tenga muy en cuenta la opinión de los empleados, especialmente cuando las nuevas condiciones están generando variables críticas para la retención de personal. Pero no por eso se debe entender esto como una democracia en pleno, pues es la empresa quien sigue teniendo la autoridad para decidir lo que considere mejor para la compañía. No obstante, no siempre “quiero” significa “debo”.
Una mejor forma de atender esta resignación fantasmal es aclarar, ampliar y fortalecer los canales de confianza con las personas. Ojo, hablo de canales de confianza, que no se reducen a los canales de comunicación ni a decir “mi puerta siempre esta abierta”. Los canales de confianza significan un esquema de interacción y conocimiento mutuo que te permita entender cuales son las condiciones que tus colaboradores tienen en la oficina y en casa, así como dejarles entender cuales son las expectativas tuyas como líder (o cómo organización) frente al trabajo que esta persona debe desarrollar en el modelo híbrido que está manejando.
En otras palabras, es el momento en el que mayor necesidad de comunicación e interacción genuina debemos tener y mostrar, con autenticidad, para llegar a acuerdos que permitan evolucionar los nuevos modelos de trabajo.
La Frustración
He escuchado lo siguiente de varias personas lo siguiente – yo mismo me he encontrado diciéndolo -:
“para venir a la oficina a enviar correos y conectarme a video conferencias, me hubiera quedado en la casa”
Acá es donde aparece el fantasma del valor agregado que una oficina central puede ofrecer. Y no siempre es claro o poderoso.
El tema es de fondo. Realmente debes hacer una revisión consciente de las actividades que se requieren hacer de forma presencial y las que no. Y esto es una revisión de tus procesos y tus herramientas tecnológicas. A mi me gustan estos 4 criterios para evaluarlos en función a decidir si requiero una actividad presencial o remota:
Autonomía. Si la tarea requiere solamente que la persona asignada se siente y realice la labor, el grado de autonomía es mayor y puede hacerse remotamente sin problema.
Incertidumbre. Si la tarea requiere evaluar diferentes variables en tiempos cortos, inclusive con la participación de más personas, la incertidumbre es mayor y la necesidad de interacción en tiempo real es mayor. Dependiendo de la cultura y la disponibilidad de herramientas tecnológicas adecuadas, estas tareas podrían manejarse de forma remota, aunque tendería a considerarse como actividades presenciales hoy en día por la mayoría de las empresas.
Atención. Si la tarea requiere estar disponible para atender personas reales que se acercan a un punto físico o estar al frente de maquinaria y equipo no automatizado, claramente la opción más lógica es la presencialidad. Sin embargo, y considerando la gran ola de Transformación Digital que se aceleró en 2020, no deje a un lado la posibilidad de evaluar alternativas para flexibilizar y agilizar algunos de estos procesos. Dese la oportunidad, así parezca imposible (se llama innovar).
Capacidad móvil. Si las herramientas para cumplir con la tarea, ya sean para ejecutarlas o para interactuar eficientemente con otros, están disponibles desde cualquier parte, cumpliendo los mínimos estándares de seguridad informática que la empresa haya definido, entonces se puede hacer remotamente.
Agreguémosle un quinto criterio, que no es precisamente en función a los procesos y la tecnología, sino referente a la cultura:
Confianza remota. Si, suena un poco raro, pero es fundamental. Si como supervisor o líder no confías en la capacidad de los demás para hacer las tareas, no será fácil trabajar remotamente. Si te cuesta el trabajo asincrónico, es decir, necesitas que todos estén en tiempo real discutiendo un mismo tema, te inclinarás más por el trabajo presencial. El riesgo es que la decisión se tome por la preferencia (o resistencia) del líder y no por lo que el equipo realmente necesita.
La Solución
He perdido la cuenta de cuantas veces he dicho esto tan importante: ¡no hay fórmulas mágicas para responder preguntas complejas! La buena noticia es que si existen formas, probadas y comprobadas, de abordarlo. Cuando el problema es complejo, se requieren metodologías bien estructuradas, no necesariamente complejas, para hacerse las preguntas correctas, reunir las ideas más prometedoras y encausarlas hacia la definición de planes de transformación que te permitan adaptarte a esta “nueva realidad”.
Si no quieres “apretar” (sufrir el camino) por abarcar poco (sobre simplificar el problema) te recomiendo echar mano de las metodologías de gestión de la innovación, del agilísimo y de la misma transformación digital para encontrar las preguntas correctas. Las respuestas llegarán si ejecutas bien estas (y otras, por que no) metodologías.
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Escrito por Fernando Gómez
Director, Evolo Consulting
Noviembre, 2021
