Uno de los pasos más importantes en el proceso de Innovación es convertir las ideas en oportunidades claras de negocio. Para ello, es necesario llevar estas ideas por varios pasos – filtros – y con ello convertirlas en un portafolio de proyectos claro, un roadmap de innovación, de evolución.

En principio, hay dos grandes pasos a realizar: agrupar ideas, de tal forma que cada grupo permita identificar un objetivo y un alcance inicial claro para los proyectos de negocio asociados; y definir los diferentes proyectos potenciales, en relación con variables claras de negocio que permitan definir relevancia y prioridad de cada uno.

2. Procesos y/o cadenas de valor

Es muy natural agrupar ideas de esta forma, pues el factor agrupador es el proceso al cual se asocian.

Un ejemplo común es definir como grupos los procesos transversales de mayor impacto, como los ciclos de abastecimiento desde el requerimiento hasta el pago a proveedores, o los ciclos de atención a pedidos desde la toma hasta la entrega, o los procesos de ciclos financieros claves, como los cierres periódicos o los reportes a entidades externas.

Dentro de las dinámicas de priorización posteriores suelen haber asignaciones de mayor prioridad a aquellos procesos de mayor impacto, riesgo o importancia estratégica, prioridad que por supuesto heredan las ideas/proyectos asociados a ellos.

3. Indicadores

Existen ciertos intereses internos en la compañía, objetivos la mayoría de las veces, en dónde cierto tipo de indicadores son más deseados que otros. Estos indicadores suelen ir de la mano con algún beneficio, pero su manejo dual permite ampliar el número de escenarios de priorización.

Es por eso que existen escenarios en los que la empresa, buscando un beneficio claro en nuevos productos para nichos poco explorados, aún mantenga como una prioridad el aumento de la cuota de mercado en un segmento tradicional.

Una idea o proyecto orientado a un indicador específico puede ser pequeño en comparación a otros. Sin embargo, identificarlos adecuadamente puede facilitar la decisión de asignar ciertos recursos para el logro de estas “victorias tempranas” dentro del portafolio de la compañía.

• Drivers: cuáles son esas variables que motivan y emocionan a la organización para perseguir este proyecto (o portafolio)?
• Competitividad: qué aspectos establecen una mejora potencial en la posición competitiva de la empresa? Para aquellos proyectos con un enfoque hacia cliente externo, acá pueden considerarse variables como segmentos de mercado.
• Diferenciación: cuáles son esos activos actuales o futuros que le permiten/permitirán a la compañía hacer la diferencia en esta área de innovación?
• Propuesta de Valor: describamos la propuesta de valor de este proyecto o portafolio en 1-2 líneas. Debe ser lo suficientemente concluyente y convincente.
• Capacidades: porqué será un proyecto exitoso, teniendo en cuenta las capacidades y competencias actuales de la compañía o aquellas nuevas que son fácilmente alcanzables por la organización?

El embudo va desde la ideación y la clasificación de esas ideas hacia la agrupación y definición de alcance de los portafolios adecuados para lograr los beneficios y objetivos estratégicos de la organización.

A partir de este punto, una vez tenemos estas áreas de innovación con un alcance inicial bien definido, la empresa puede establecer su portafolio de proyectos y gestionarlo acorde con las metas y expectativas trazadas.

Permíteme mostrarte como aterrizar ideas, deseos y expectativas a portafolios y proyectos definidos, con metas realizables, es lo que permite a las empresas pasar de estrategias de escritorio a planes enfocados en el logro de dichas estrategias, pero sobre todo, a la realización de los beneficios esperados por lo diferentes niveles que han sido involucrados en el proceso.

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Escrito por Fernando Gómez
Director, Evolo Consulting
Julio, 2020