Un proyecto tecnológico se mide por el uso comprometido de la tecnología en el largo plazo.
La tecnología – entre muchos otros temas – se lleva muchas veces por lo que otras empresas o personas usan, por lo que le ha servido a los demás, por los cuadrantes de evaluación. Pero no es igual de común encontrar proyectos que respondan a las necesidades específicas de las operaciones de una organización.
De entrada, muchas empresas y profesionales dirán que la frase anterior no es cierta. Que han tenido muchos o todos sus proyectos alineados con la estrategia de la organización, con una evaluación profunda de las actividades organizacionales y que el cambio generado fue de altísimo impacto y transformó la vida de los implicados. Si… todos me dicen lo mismo.
Pero la realidad es que, en mis conversaciones con los usuarios de una nueva tecnología, su grado de incertidumbre es mayor cuando dicha tecnología le queda completamente en sus manos, cuando el implementador da su entrenamiento estándar y se va. Este artículo, el primero de este nuevo blog, delinea varias ideas centrales de lo que yo llamo APROPIACIÓN, el objetivo máximo que todo proyecto tecnológico debería tener.
¿Qué es Apropiación?
Lo primero, la apropiación tecnológica es un término que ya hace varios años de maneja. En estricto sentido lingüístico, la apropiación es la acción de adueñarse de algo, de hacerlo propio. Traído de mi práctica en el mundo de los proyectos tecnológicos, la apropiación corresponde al proceso de cambio para que una organización interiorice y haga parte de su ADN los procesos y actividades soportadas por las nuevas tecnologías.
Es importante resaltar acá dos principios claves: i) la apropiación es un proceso, y este se maneja de forma transversal en todas y cada una de las etapas de un proyecto tecnológico; y ii) al tratarse de un cambio significa que estamos incorporando algo nuevo, tanto en procesos como en tecnología, y, por ende, requiere verse y entenderse como una faceta humana.
¿Que puedes esperar de este blog a partir de hoy?
Vamos a presentar, debatir y discutir diferentes conceptos alrededor de este proceso de Apropiación de nuevas tecnologías, antes, durante y después de un proyecto tecnológico. Poco a poco verás como la apropiación corresponde a la gestión adecuada de las expectativas de las personas y no sobre la capacidad de uso de una tecnología u otra.
También verás que las nuevas tecnologías en una organización no son evaluadas por que tan bien o mal gestionado haya sido un proyecto – agnósticamente en cuanto a la metodología utilizada – sino por el grado de realización de los beneficios esperados y el mejoramiento en la calidad de trabajo de las personas.
Podrás entender la correlación entre lo que necesita un proceso para ser eficiente y no cuanto debe adaptarse a una tecnología nueva. En síntesis, aprenderás diferentes aspectos que son fundamentales para asegurar altos grados de adopción y apropiación de la tecnología en los equipos de trabajo.
Dicho esto, hablemos del primer punto, en el que la Apropiación nace como objetivo primario de un proyecto tecnológico.
¿Quiero o Necesito?
Vamos a hacer una analogía. Cuando compras un carro, ¿que buscas? ¿Potencia? ¿espacio interior? ¿Qué pueda transitar múltiples terrenos? ¿todos los anteriores? La verdad, la gente empieza a elaborar la idea de comprar un carro por otras razones: moda, paradigmas infundados (“después de 5 años los carros empiezan a pedir plata”), apariencias… en fin. Razones que confundimos con necesidades pero que realmente son gustos. La verdadera necesidad para tener un carro es la movilidad. Y para trasladarse de un punto a otro hasta el carro más económico y pequeño te sirve. ¿Porqué, entonces, no compras ese?
Funciona muy parecido en tecnología. Necesitamos entender claramente lo que necesitamos, lo que quisiéramos y lo irrelevante. Y estos 3 puntos no son genéricos, son individuales. Cada empresa debe hacer el ejercicio para si misma, sin “copiarse” de terceros.
Este ejercicio inicial debe ser muy juicioso, pues va a definir los requerimientos del negocio frente a la nueva tecnología. Y, entendiendo que la tecnología no es más que una herramienta para lograr algo, esta definición no puede basarse en las herramientas sino en el propósito, es decir, debe basarse en la esencia del negocio: su estrategia y sus procesos internos.
Cuando una empresa tiene un entendimiento claro de lo necesario, lo deseado y lo irrelevante en términos de beneficios esperados, procesos de negocio, actividades por automatizar, requerimientos de control, entre otros, la selección de una herramienta tecnológica se hace a conciencia y con un altísimo grado de pertenencia de parte del negocio. Y es justamente esto último lo que empieza a abonar el terreno hacia un grado de apropiación óptimo, puesto que los equipos requeridos no son pequeños, requieren un espectro amplio de involucramiento para que realmente se obtengan ideas revolucionarias al interior de la organización.
Una definición adecuada de requerimientos requiere, en términos generales, de 3 pasos (lo profundizaremos en un próximo artículo):
1. Mapeo de Actividades claves en los procesos de negocio. Esta actividad, potencialmente engorrosa, permite sacar a la superficie el conocimiento tácito de la organización, hacerlo tangible y pasarlo por filtros de importancia, complejidad y automatización. De paso sea útil para abrir conversaciones estratégicas en la organización, como lo plantea Alejandro Salazar en el capítulo 3 de su libro “La estrategia emergente y la muerte del plan estratégico”.
2. Conversaciones ejecutivas para definir los beneficios esperados. No tiene la misma relevancia un proyecto cuando éste no está alineado con una visión de negocio a futuro. Pero tampoco por eso se vuelve irrelevante. A veces el beneficio es mantenerse en un nivel de eficiencia operativa. Otras veces es ampliar el abanico de oportunidades de negocio para soportar nuevos mercados. Realizar esta conversación ejecutiva permite entender el impacto de un proyecto tecnológico y, por ende, dimensionar los productos que debe entregar a la organización.
3. Evaluar el deseo de cambio de las personas que operarán día a día la nueva herramienta. Esta es tal vez la más compleja de las tres, pero es muy importante, puesto que permite comprender el grado de apoyo o rechazo que la iniciativa tiene (o tendrá) al interior de la organización. Hay que ser muy hábil para superar la barrera del “pues hay que hacerlo por que la organización así lo decidió” y pasar a conversaciones que aporten a definir muy bien las características de éxito del proyecto.
Estas 3 tareas inevitablemente involucran a varias personas de diferentes niveles en la organización, con diferente conocimiento y expectativas. En la medida que estas personas se involucren desde esta primera etapa con la definición del proyecto, serán parte del mismo y, por ende, aportarán de forma más activa al desarrollo del mismo.
¿Tienes otras actividades claves que puedas agregar a estas?
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Escrito por Fernando Gómez
Director, Evolo Consulting
Febrero, 2022
