Las fórmulas mágicas son bien complejas de crear.
Y aún así, hay que aplicar hasta un poco de magia para que los diferentes niveles organizacionales se sincronicen de manera perfecta hacia la evolución de la empresa.
Usted puede ser el mejor coach deportivo del mundo entero, pero es el boxeador el que recibe los golpes.
Usted puede diseñar un plan para vencer al rival en los 90 minutos, pero es el futbolista el que debe decidir si patear al arco o pasar a un compañero.
Es el nadador el que recorre los 50 metros de la piscina brazada tras brazada, con su pulmón y su corazón palpitando a máxima velocidad.
El deporte es uno de los mejores generadores de analogías empresariales para mi, especialmente cuando estamos hablando de gestión del cambio y sinergia entre diferentes niveles organizacionales.
En los deportes en equipo, por ejemplo, el entrenador siempre está viendo el desarrollo del juego desde la banca, viendo como el otro equipo responde ante las acciones de nuestros jugadores.
En la cancha, los deportistas ejecutan el plan de juego y se adaptan dentro de la inmediatez del juego en si. Ambos, tienen una versión de la verdad. Y como cualquier moneda, no existiría sin sus dos lados.
En los procesos de cambio Empresarial ocurre exactamente lo mismo.
La alta gerencia puede estar trazándose un plan a 3, 5 o 10 años, pensando en como crear valor para los accionistas y construyendo una estrategia de marketing super novedosa para atraer más clientes e incrementar la fidelidad de los actuales.
Mientras tanto, los operarios siguen ejecutando los procesos de la compañía como si nada hubiera pasado. Y en muchas ocasiones podrían estar pensando en cómo hacer su vida laboral más productiva y sentirse mejor en su lugar de trabajo.
De nuevo, ambos están en lo correcto.
¿Entonces, porqué seguimos pensando que estos dos mundos son diferentes cuando en realidad son las dos caras de una misma moneda?
Si queremos liderar procesos de transformación efectivos y lograr llegar a puntos evolutivos de manera consistente, debemos administrar adecuada y sincrónicamente estos dos matices.
La alta gerencia está motivada por un PORQUÉ visionario, es decir, cuál es el propósito de la compañía para emprender un camino de evolución y hacia dónde queremos llegar, inclusive hacia la construcción de un “nuevo bosque”.
Por ende, el resultado clave de este porqué se llama BENEFICIO, qué trae para la compañía el recorrer ese nuevo camino.
Sea productividad, eficiencia, nuevos mercados, satisfacción de reglamentaciones, mayor control operacional o financiero, entre otros, toda visión debe tener definidos unos beneficios medibles y alcanzables.
Son estos beneficios los que permiten que el plan estratégico y sus proyectos asociados sean definidos, priorizados y evaluados.
La base de la pirámide tiene un PORQUÉ racional, más asociado con el impacto que el cambio tiene en su día a día.
Se puede entender como un interés genuino en la afectación de su calidad de vida laboral y eso lo motivará a aceptar o rechazar el proceso de cambio.
Al tener intereses más operacionales, generalmente, su capacidad de definir, priorizar y evaluar sus actividades y esfuerzos dentro del proceso de transformación se definirá por que tanto se facilita o no sus actividades.
Porqué de la compañía
Visión
Beneficios
Objetivos
Resultados Claves
Parámetros
Medición
Planes de Acción
Definición de Proyectos
Impacto en las personas
Ajustes Operacionales
Identificación
de mejoras
El cambio bidireccional requiere un alto grado de empatía para entender los intereses de los diferentes niveles de la organización y empieza desde el mismo momento en que se está definiendo el proceso de evolución.
Si pensamos que la estrategia va primero y la operación después, a quienes solo les comunicaremos lo que vamos a hacer, simplemente estaríamos ignorando los aportes de los diferentes niveles organizacionales y el impacto que ellos percibirían del cambio.
La evolución empresarial no se puede entender como un proceso jerárquico en dónde los niveles más altos piensan y los niveles más bajos hacen. Es un trabajo de mesas redondas en dónde las jerarquías deben vencerse, así sea temporalmente, y todos bajar o subir al mismo nivel.
Si esto no se hace desde el inicio, el proceso nace viciado y una acción muy común como un plan de comunicaciones para gestionar el cambio no solo será insuficiente sino que además llegará demasiado tarde.
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Escrito por Fernando Gómez
Director, Evolo Consulting
Junio, 2020
